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이기고 있어도 진다고 가정하라.
완벽을 추구하는 것이 ‘준비Ready’라면, 실패를 기꺼이 받아들이는 자세는 ‘대비Prepared’다.
2025년 6월, 머스크는 “저는 우리가 이기는 것 같더라도 항상 지고 있다고 가정합니다I always assume we’re losing even if it looks like we might win.”라고 말했다. 그는 오래 전부터 이런 생각을 공개적으로 밝혔는데, 이는 과신overconfidence에 의한 확증편향confirmation bias을 피하고, 객관적으로 경쟁을 바라보려는 노력의 일환이다.
성공이 임박해 보이는 순간에, 패배까지도 고려하는 전략적 사고방식이다. 그는 ‘반 더닝 크루거 효과Dunnung-Kruger Effect’의 중요성을 강조한다. 지식이 부족한 사람들이 객관화 과정 없이 자신의 능력을 과대평가한다는 것이다. 진짜 전문가는 자신의 능력을 ‘과소평가’하고, 지속적인 개선을 위해 비판적인 자기 평가를 유지하며, 유연한 사고를 추구한다.
혁신은 목표를 이루기까지 수많은 실패를 겪는 과정이고, 그 실패를 극복한 순간 성공 요인을 알 수 있다.
What happened? 4 years ago. $NFLX
2022.4.20: -35% (1 day)
2022. April: -49.5%
2021.11 ~ 2022.6: -76%
Same story.
-. Subscribers: -200K QoQ
-. First-ever negative growth in subs number
-. Competitors (Disney+, HBO max...)
-. Lost 700K Subs in Russia
Zoom out. $HIMS
$HIMS update from a former long. I don’t own it anymore, but I’ve followed the story for a while and wanted to share a few thoughts after the quarter.
The headline is 49% growth to $890M. The growth is good. What’s harder for me to ignore is that the company still reported a $33M GAAP net loss versus a $15.8M profit in the same quarter last year. Adjusted EPS came in around 3 cents versus expectations in the 6 to 7 cent range. Adjusted EBITDA was still positive at $82M, but the business is converting less of that growth into profit than it did a year ago. This is normal in a growth phase but you have to understand how they will get out of it.
The margin pressure stands out to me. Gross margin fell from 74% to 57% year over year, with roughly 7 points of that decline happening this quarter alone. Management attributes most of it to mix and international expansion. That may be true, but the underlying model has also shifted. A larger portion of the business is now moving branded product, including Wegovy, rather than higher margin compounded GLP1. It’s difficult to see a clean path back to the old margin profile under that setup even with peptides.
Subscribers reached 2.79M, up 13% year over year, but declined by about 0.1M sequentially after the company pulled back US weight loss marketing and dealt with some international brand migrations. The drop suggests that a meaningful part of the growth still depends on sustained ad spend rather than strong organic retention. This isn’t to say that subscriber’s won’t fluctuate but it needs to be noted.
The company also recorded a $62.5M legal contingency accrual on a YTD basis. The duration and ultimate cost of that overhang remain unclear.
International continues to be the main growth driver and a margin drag at the same time. Rest of world revenue was $233M, up more than 4x year over year, with Eucalyptus a large contributor, while US revenue grew 21%. Expanding into multiple new markets with different regulatory and fulfillment requirements is adding scale, but it’s expensive scale. Always been a huge concern of mine.
Guidance was revised again. Full year revenue was tightened to $3.13B to $3.15B, Adjusted EBITDA was cut to $257M to $277M, and Q4 revenue was guided to $875M to $895M, roughly flat with the quarter just reported. This is the third profitability guide down this year.
I don’t think the core hair and sexual health business is worthless. Peptides could be promising but it is still too early to tell.
My opinion is that $HIMS moved too quickly with acquisitions and are now trying to play catch up. The fixed costs of each acquisition act as a drag against OCF. The SBC is also insane.
That ties straight into LTV/CAC and fixed costs. CAC is going up because branded GLP1 is more expensive to sell and everyone is bidding for the same weight loss customer. LTV is going down because churn is higher, margins are thinner, and a lot of those subs only stuck around while ads were prominent. So the ratio is compressing from both sides at the same time. At the same time, each deal added fixed G& A, leases, fulfillment, and headcount that do not flex down when subs dip 0.1M in a quarter. That is the worst combo for OCF. Revenue can flatten, but those fixed costs stay, and SBC keeps diluting you while you wait for synergies that are still mostly on a slide. That is why I am watching OCF and SBC more than revenue now. If they cannot show leverage there, the growth story is just paying more to stand still.
Good luck to all HIMS investors. Make sure you have a long term view.
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제프 베조스는 과소평가된 경영자다. 특히 의사결정에서 그렇다.
그는 2015년 주주 서한에서 결정을 두 종류로 나눴다.
타입 1은 되돌릴 수 없는 결정, 한 번 지나면 돌아올 수 없는 '일방통행 문'이다. 사업 방향 전환, 대규모 투자, 핵심 인재 영입이 그렇다. 신중하게, 천천히 결정해야 한다.
타입 2는 되돌릴 수 있는 결정, '양방향 문'이다. 기능 추가와 제거, 가격 조정, 새로운 시도가 그렇다. 틀렸다면 다시 돌아오면 된다. 불완전한 정보로도 빠르게 결정하는 편이 낫다.
그리고 대부분의 결정은 타입 2다.
문제는 조직이 커질수록 타입 2 결정까지 타입 1처럼 다룬다는 것이다. 정보를 더 모으고, 동의를 더 구하고, 더 오래 기다린다. 베조스는 그 결과를 느림, 생각 없는 위험 회피, 부족한 실험, 그리고 줄어든 혁신이라고 했다.
좋은 경영자는 모든 결정을 잘 내리는 사람이 아니다. 어떤 결정이 어느 문인지 먼저 구분하는 사람이다.
@elonmusk We must make a huge success with Terafab
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일론: 사이버트럭 단종은 수익성 때문 아닌 사이버캡 증산 때문
The Cybertruck order rate far exceeds our production rate. We will try to make as many as possible before shutting down the line in about 8 months, but will have to return deposits for a lot of people.
This is not a case of Cybertruck being unprofitable, as has been misreported by legacy media, but rather that the opportunity cost of the complexity of Cybertruck is vastly outweighed by the value of incremental Cybercab production.
LGBT CEOs and Stock Returns: Diagnosing Rainbow Ceilings and Cliffs (10.1016/j.ribaf.2023.102063)
결론: 게이 CEO가 이끄는 회사의 성과가 더 높았다.
[하이라이트]
• LGBT CEO가 이끄는 기업의 주식은 월 0.69–1.08% 시장보다 성과가 뛰어납니다.
• “무지개 천장” – 투자자가 LGBT CEO를 차별한다는 것을 의미합니다.
• LGBT가 주도하는 기업의 포트폴리오는 이기적인 관점과 사회적 관점 모두에서 매력적입니다.
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우리는 오랫동안 지루함을 결핍으로 이해했다. 무언가 부족한 상태.
빨리 채워야 할 공백. 그래서 우리는 지루함이 올 틈을 주지 않는다. 항상 무언가로 채운다.
스마트폰, 유튜브, 팟캐스트, SNS. 채울 수 있는 것들이 그 어느 때보다 많다. 그래서 우리는 그 어느 때보다 덜 지루하다. 그리고 아마도 그 어느 때보다 덜 창의적이다.
역설적이게도, AI가 지배하는 세계에서 '아무것도 안 하는 시간'의 가치는 더 높아졌다.
모든 사람이 더 빠르게, 더 많이, 더 효율적으로 일하려 하는 세상에서 의도적으로 멈추고 지루해할 수 있는 사람은 점점 줄어든다.
그리고 그 희소한 능력을 가진 사람에게서 창의적 돌파구가 나온다. 희소성이 가치를 만든다. 모두가 바쁠 때 홀로 멈출 수 있는 사람이 가장 앞서 나간다.
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역설적이게도, AI가 지배하는 세계에서 '아무것도 안 하는 시간'의 가치는 더 높아졌다.
모든 사람이 더 빠르게, 더 많이, 더 효율적으로 일하려 하는 세상에서 의도적으로 멈추고 지루해할 수 있는 사람은 점점 줄어든다.
그리고 그 희소한 능력을 가진 사람에게서 창의적 돌파구가 나온다. 희소성이 가치를 만든다. 모두가 바쁠 때 홀로 멈출 수 있는 사람이 가장 앞서 나간다.
세계경제포럼(WEF)의 『2023 일자리의 미래』 보고서는 기업들이 앞으로 가장 중요하게 볼 역량으로 분석적 사고와 함께 창의적 사고를 꼽았다.
그록봇? 메타? 뮤즈? 피클? 에이전트들? 인간을 작게 만든다.
규칙에 따라 정해진 과제를 수행하는 능력은 기계가 더 잘한다. 규칙을 벗어난 새로운 것을 만들어내는 능력은 여전히 인간만이 가진다. 그리고 그 능력은 DMN, 디폴트 모드 네트워크에서 나온다.
인간이 아무것도 하지 않고 잠잠할 때 기능하는 바로 그것.
지루함을 견뎌라.
단 한 순간도 지루함을 견디지 못하는 세대.
철학자 버트런드 러셀(Bertrand Russell)은 이미 1930년에 이 위기를 예감했다. 그는 『행복의 정복(The Conquest of Happiness)』의 한 장을 지루함에 바쳤다.
그는 지루함을 견디는 능력이 행복한 삶에 꼭 필요하다고 썼다. 위대한 책들에도 지루한 대목이 있고, 위대한 삶에도 단조로운 날들이 길게 이어진다. 그리고 그는 경고했다. 지루함을 견디지 못하는 세대는 작은 사람들의 세대가 될 것이라고 .
자유 놀이, 특히 비구조화된 놀이는 아동이 처음으로 지루함을 경험하고, 그 지루함을 스스로 해결하는 경험을 하는 공간이다.
지루함 속에서 아이들은 새로운 놀이를 발명하고, 규칙을 만들고, 상상 속의 세계를 구성한다. 이것이 창의성의 최초 훈련장이다 . 지루해야 비로소 아이들은 스스로 놀이를 창조한다.
그런데 그 시간이 없어졌다. 아이들은 항상 무언가를 해야 한다. 학원에 가거나, 숙제를 하거나, 태블릿으로 교육용 앱을 하거나. 지루해질 틈이 없다. 언제나 외부에서 자극이 공급된다. 그 결과 아이들은 내부에서 자극을 만들어내는 능력을 잃어간다.
자유 놀이, 특히 비구조화된 놀이는 아동이 처음으로 지루함을 경험하고, 그 지루함을 스스로 해결하는 경험을 하는 공간이다.
지루함 속에서 아이들은 새로운 놀이를 발명하고, 규칙을 만들고, 상상 속의 세계를 구성한다. 이것이 창의성의 최초 훈련장이다 . 지루해야 비로소 아이들은 스스로 놀이를 창조한다.
그런데 그 시간이 없어졌다. 아이들은 항상 무언가를 해야 한다. 학원에 가거나, 숙제를 하거나, 태블릿으로 교육용 앱을 하거나. 지루해질 틈이 없다. 언제나 외부에서 자극이 공급된다. 그 결과 아이들은 내부에서 자극을 만들어내는 능력을 잃어간다.
지루함의 힘.
역사를 돌아보면 가장 혁신적인 아이디어들이 '아무것도 하지 않는 시간' 속에서 태어났다는 사례가 반복된다.
러시아의 작곡가 표트르 차이콥스키(Pyotr Tchaikovsky)는 매일 두 시간씩 걸었다.
그는 두 시간을 채우지 못하고 몇 분이라도 일찍 돌아오면 큰 불행이 닥칠 것이라고 믿을 만큼 이 산책에 집착했다.
산책 중에는 주로 혼자였고, 작곡 중인 곡의 선율을 수첩에 받아 적곤 했다. 그에게 걷기는 작업의 중단이 아니라 작업의 일부였다.