المجتمع الوظيفي

هل يعرف القائد متى يغادر؟ نشرت «هارفارد بزنس ريفيو» مقالًا للكاتبة كريستينا وينغ بعنوان «على القادة التحدث بصراحة عن التقدّم في العمر في العمل»، يناقش موضوعاً تتحاشاه مؤسسات كثيرة: كيف نتحدث مع قائد أمضى سنوات في منصبه عن الوقت المناسب لتسليم المسؤولية؟ تبدأ الكاتبة بقصة طبيب أسنان عرفته خمسة عشر عاماً، وأحبّت لطفه وروحه المرحة. لكن يديه بدأتا ترتجفان، وصار يُسقط أدواته أثناء العمل. حاول ابنه، الذي يعمل معه، إقناعه بالتقاعد، لكنه رفض. غادر الابن، ثم المرضى، وأُغلقت العيادة، وخسر الموظفون وظائفهم. وانتهت مسيرة الطبيب بقلق الناس مما قد يكون عرّضهم له، بدلًا من الاحتفاء بما قدّمه لهم. ومن هذه القصة، تطرح الكاتبة أربع قواعد للحوار حول التقاعد والتعاقب القيادي: ١. ناقش متطلبات الدور قبل أن تناقش العمر: السؤال الأهم: هل ما زال القائد يلبّي متطلبات موقعه واحتياجات المؤسسة؟ ينبغي أن ينطلق الحوار من الأداء والقدرة على التكيّف والمستقبل المهني، بعيداً عن افتراض أن بلوغ عمر معيّن يعني تلقائياً انتهاء الصلاحية. ٢. اجعل التعاقب حوارًا مستمراً: التعاقب ليس ملفاً يُفتح عندما يقترب الرئيس التنفيذي من التقاعد. كل وظيفة تحتاج إلى استعداد لمن سيشغلها لاحقاً، بصرف النظر عن عمر شاغلها. والحوار المنتظم حول التطور والجاهزية والخطوة التالية يجعل الانتقال أقل حرجًا عندما يحين وقته. ٣. تحدّث عن الحياة بعد المنصب: قد يتمسّك القائد بموقعه خوفاً من فقدان هويته ومعناه وعلاقاته اليومية. لذلك لا يكفي سؤاله: متى ستغادر؟ يجب أيضاً مناقشة ما الذي سيمنح حياته الانشغال والحماس والغاية بعد المغادرة. ٤. ضع جاهزية الجيل التالي ضمن المعادلة: حتى القائد الذي يحقق نتائج جيدة قد يحتاج إلى إفساح المجال لخلفٍ أصبح جاهزاً. تقديم الانتقال بوصفه مسؤولية تجاه المؤسسة يساعد على تخفيف شعور القائد بأن الحديث حكمٌ على قيمته الشخصية. وتقارن الكاتبة بين تجربتين توضحان الفكرة: مؤسس تجاوز التسعين، ما زال يحتفظ بالسلطة ويطلب تمديد بقائه. يتمتع بالنشاط، لكنه لا يتخيّل حياة خارج العمل. وترى الكاتبة أن استمراره أربك القيادة، وضيّق فرص النمو أمام الإدارة، وأبقى أبناءه قادةً ينتظرون دورهم. قائد في شركة «جيرا» الهندية، بادر إلى الانتقال في الخامسة والخمسين، بعد نحو ثلاثة عقود من القيادة. ولأن الجيل العائلي التالي لم يكن جاهزًا، اختار مديراً من خارج الأسرة، مع مواصلة إعداد أفرادها للمستقبل. لذلك توقيت المغادرة تحدّده حال القائد، وجاهزية خلفه، واحتياجات المؤسسة معاً. وقد تكون أصعب مسؤوليات القيادة أن يدرك الإنسان أن المؤسسة التي أمضى عمره في بنائها أصبحت بحاجة إلى أن يفسح لها الطريق. @_Career_

كيف سبقت كنتاكي ماكدونالدز في الصين؟ نشرت إنسياد دراسة حالة بعنوان «ماكدونالدز وكنتاكي: وصفات النجاح في الصين»، أعدّها غابرييل زولانسكي، وويرو تشين، وجينيفر لي، تناولت المنافسة بين الشركتين حتى عام 2008. كانت ماكدونالدز الأكبر عالمياً، لكن في الصين تقدمت كنتاكي بأكثر من 2,300 مطعم، مقابل نحو ألف مطعم لماكدونالدز. وخلف هذا الفارق، تعرض الحالة اختيارات مختلفة في الطعام، والقيادات، والإمداد، والتوسع. ▪️ علامة أمريكية… ومذاق أقرب إلى الصين. لم تكتفِ كنتاكي بتقديم الدجاج المقلي؛ أضافت الأرز والشوربات، وأنشأت فريقاً محلياً لتطوير المنتجات. أما ماكدونالدز، فحافظت بدرجة أكبر على قائمتها العالمية، قبل أن توسّع خياراتها المحلية تدريجياً. ▪️ من سيدير كل هذه المطاعم؟ رافق توسع كنتاكي استثمار في استقطاب الخريجين وتدريبهم، وإتاحة انتقالهم من الوظائف التشغيلية إلى إدارة المطاعم والمناطق. وهكذا، شمل بناء شبكة الفروع إعداد المديرين الذين سيتولون تشغيلها. ▪️ الوصول إلى مدن جديدة يبدأ قبل افتتاح المطعم. طوّرت كنتاكي شبكة للإمداد والتوزيع تتناسب مع تحديات السوق الصينية. وساعدتها هذه المنظومة على الوصول إلى مدن أصغر وتوفير احتياجات مطاعمها مع اتساع انتشارها. ▪️ حتى الأزمات لم توقف افتتاح الفروع. واصلت كنتاكي التوسع خلال الأزمة الآسيوية عام 1997، وأضافت أكثر من 300 مطعم في عام 2003، الذي شهد انتشار سارس. ▪️ لكن التوسع لم يكن بلا متاعب. تناولت الحالة أيضاً أزمة تتعلق بسلامة بعض منتجات كنتاكي، وما أثارته من تحديات في الرقابة على الموردين، وجودة المنتجات، والحفاظ على ثقة المستهلكين. وراء المنافسة على الوجبة، كانت هناك منافسة بين طريقتين لإدارة النمو: ما الذي يبقى موحداً عالمياً، وما الذي يتغير ليلائم الصين؟ @_Career_