いとみ｜新規事業×事業計画のプロになる

新規事業チームの体制は、起点×種×立地で8つの型に分かれる。そういう診断をうちで作りました。 自分でやったら出城型。 型ごとに「社内でよく聞こえる言葉」があって、うちのは「事業部のリソースを借りるなら、部長にひと言入れておいて」。当たりすぎて笑った。 10問2分 vividir.io/diagnosis

年間契約と月契約では、同じ一件の受注でも数字の重みが違う。契約期間が長ければ見通しは立てやすい一方、更新時期に売上が偏ることもある。事業計画では件数だけでなく、契約期間と更新のタイミングも持っておきたい。

新規事業のチームで、マネージャーは「事業化できるか」、メンバーは「今月の検証を終えるか」を目標にしていることがある。どちらもまじめなのに話がかみ合わない。揃える前に、それぞれの目標を一度並べるだけでも会話が楽になる。

良いサービスでも、導入すると顧客側の仕事が増えるなら進みにくい。入力、設定、社内周知、運用変更。提供価値ばかり見ていると、この負担を見落としがち。「使うメリット」と同じくらい、「使い始める面倒」も見ておきたい。

大事な判断が、会議ではなく喫煙所や立ち話で決まっていることがある。議事録には「承認」としか残らず、半年後には誰も理由を説明できない。決まる場所は変えられなくても、決まった理由だけはその日のうちに一行残しておきたい。

料金プランって、選択肢を増やせば売りやすくなるように見える。でも、増えすぎると顧客も営業も迷いやすい。「誰にどれを選んでほしいか」がはっきりしている方が、価格表も提案もシンプルになる。選ばせ方まで含めて設計したい。

アイデアは数を出すべきか、絞って質を上げるべきか。現場の意見はきれいに割れるけど、結論、両方正しい。違うのは「弾く基準」があるかどうか。基準がないまま数を出すから、全部が中途半端に残る。

事業計画で一つの数字だけを強く追うと、別の数字が悪化することがある。受注を増やしたら解約が増えた、単価を上げたら商談期間が延びた、など。目標を置く時は、その数字を追うことで何が動くかも一緒に見ておきたい。

役員が新規事業の報告で見ているのは、結局お金だけ、と言われることがある。冷たく聞こえるけど、裏返せば、お金の出入りさえ説明できれば中身は任せてもらえるということ。熱量より先に、お金の一枚を見せた方が自由に動ける。

新規事業で難しいのは、課題があることと「そのための予算があること」が別なところ。困っていても、どの予算から出すのか決まらないと進まない。顧客の課題だけでなく、そのお金を社内のどこから出すのかまで見えると強い。

新規事業の部署は、毎月新商品を売る隣の事業部と同じ物差しで見られやすい。売上が立つまでは「あの部署、何してるんだろう」に見えてしまう。何社と話して何がわかったかを毎月出すのは、成果を見せるより、部署を守るためなんだと思う。

新しいサービスへの乗り換えって、価格や機能だけでは決まらない。今のやり方を変える手間、社内説明、データ移行まで含めると、顧客にとっては意外と大きな決断になる。「今より良い」だけでなく、「変える面倒」を超えられるかも見ておきたい。

新規事業の最初のお客さんは、ありがたい反面、次のお客さんの参考になりにくいことがある。役員の紹介、特別な値引き、手厚いサポート。最初の1社が決まった理由だけでなく、その条件なしでも決まりそうかも見ておきたい。

サービス名は決まっていても、「結局これは何のサービス？」への答えがチーム内で少しずつ違うことがある。事業が進むにつれて、顧客も使われ方も変わるから当然なのかもしれない。たまに自分たちの事業を一文で言い直してみるのは大事そう。

PoCは好評だったのに、本契約の話になると急に止まることがある。試すお金は現場の予算で出せても、本契約は別の部署の予算、別の決裁、別の年度になる。PoCの評価だけでなく、本契約のお金がどこから出るかは最初に見ておきたい。

強気な計画と慎重な計画って、数字そのものより前提が違うことが多い。商談化率、単価、採用時期など、どこをどう見ているのか。数字だけ比較するより、前提を並べた方が「どこに賭けている計画なのか」がわかりやすい。

新規事業の商品を既存の営業に売ってもらうと、お客さんとの接点は一気に増える。ただ、営業の目標は既存商品の数字で、新しい商品は単価も小さく、説明にも時間がかかる。紹介の件数より、営業にとって売る理由があるかで、動き方は変わる。

商談で競合の名前が出るようになると、以前より説明しづらくなる一方で、顧客側に比較する基準ができているということでもある。競合がいること自体を嫌がるより、「何を比べられているのか」を知る材料にした方が使えそう。

「もっと早くやめられた」と思う案件が100件じゃきかない、と話していた人がいた。どれも最初は筋がよさそうに見えていたはず。続ける判断は毎回ちいさくて、気づくと大きな時間になっている。続けるかどうかは、一度で決めるより、毎月少しずつ決め直す方が現実的なのかもしれない。

サービスを出してみると、作り手が想定していなかった使われ方をされることがある。最初は「違う使い方だな」と思っても、複数の顧客で起きているなら何か理由がある。こちらの想定より、実際の使われ方の方が市場を教えてくれることもある。

「失敗した」と「わかった」は、同じ結果でも言い方で重さが変わる。前者は人に向いて、後者は次の案件に向く。同じ報告でも、聞く側の受け取り方まで変わる。やめた案件の報告を「わかったこと3つ」から始めるようにすると、報告する側も聞く側も、少しだけ前を向きやすくなる。