ثقافة الربحية أهم من إجراءات خفض التكاليف؛ لأنها تجعل التفكير الاقتصادي مسؤولية الجميع، دون أن تجعل الربح غاية المؤسسة الوحيدة. فالمؤسسة الناجحة ليست التي تتقن تقليل ما تنفقه فحسب، وإنما التي تتقن تعظيم ما تقدمه من قيمة، ويكون الربح نتيجة لكفاءتها وحسن إدارتها، لا بديلًا عن رسالتها

ثقافة الربحية بوسع أي مؤسسة أن تخفض نفقاتها بنسبة 10%، أو تجمّد التوظيف، أو تقلّص المصروفات، أو تشدد الرقابة على الميزانيات. وقد تكون هذه الإجراءات ضرورية في بعض الظروف. لكن التحدي القيادي الأكبر ليس في معرفة أين نخفض الإنفاق، بل في بناء ثقافة يعرف فيها كل فرد كيف يزيل الهدر، ويعيد توجيه الموارد نحو ما يصنع قيمة أكبر، ويضاعف القدرات، ويحسّن العلاقة بين القيمة والتكلفة. فالفرق كبير بين مؤسسة تسأل موظفيها: «كيف ننفق أقل؟»، ومؤسسة تسألهم: «كيف نصنع قيمة أكبر بكل ريال ننفقه، وكل ساعة نعملها، وكل قدرة نمتلكها؟» الربحية تصنعها آلاف القرارات اليومية لا يمكن إدارة الربحية من مكتب الرئيس التنفيذي أو الإدارة المالية وحدهما. فالنتائج الاقتصادية للمؤسسة تتشكل من آلاف القرارات الصغيرة التي يتخذها العاملون يومياً: قرار في التوظيف، وآخر في التسعير، وثالث في اختيار الموردين، ورابع في تصميم الإجراءات، وخامس في خدمة العملاء، فضلاً عن القرارات المتعلقة بالمنتجات والاجتماعات والتقارير والموافقات. وقد يبدو كل قرار منها محدود الأثر، لكن آثارها تتراكم لتحدد كفاءة المؤسسة وربحيتها وقدرتها على المنافسة. وكلما كبرت المؤسسة، اتسعت المسافة بين العاملين فيها وبين فهمهم للاقتصاد الكلي لأعمالها. فقد يعرف الموظف ميزانيته ومستهدفاته، دون أن يدرك كيف تؤثر قراراته في الإيرادات أو هامش الربح أو قيمة الخدمة المقدمة للعميل. وهنا قد يتخذ أشخاص أكفاء قرارات تبدو صحيحة من منظور إداراتهم، لكنها ليست الأفضل للمؤسسة ككل. ولهذا فإن المطلوب ليس أن يتحول الجميع إلى محاسبين، بل أن يمتلكوا حساً اقتصادياً يمكّنهم من فهم القيمة والتكلفة والبدائل والفرص، واتخاذ قرارات أفضل. من تقليص أعداد الموظفين إلى مضاعفة قدراتهم من أكثر الأخطاء شيوعاً اختزال تحسين الإنتاجية في تقليل عدد العاملين. فليس الهدف أن يؤدي عدد أقل من الموظفين أعمالاً أكثر بالضرورة، وإنما أن يصبح كل موظف قادراً على إنتاج قيمة أكبر. وهنا تبرز الفرصة التي تتيحها التقنية والذكاء الاصطناعي، ليس بوصفهما وسيلتين للاستغناء عن الإنسان، وإنما باعتبارهما وسيلتين لمضاعفة قدراته. فعندما تتكامل خبرة الإنسان مع الأدوات الرقمية والذكاء الاصطناعي والوكلاء الأذكياء، يمكن للمؤسسة أن تزيد طاقتها الإنتاجية، وترفع الجودة، وتسرّع الابتكار، دون أن ترتفع مواردها بالنسبة نفسها. السؤال الصحيح ليس: كم موظفاً نستطيع الاستغناء عنه؟ بل: كم ضعفاً من القيمة نستطيع إنتاجه بقدرات موظفينا الحاليين؟ كيف تتحول ثقافة الربحية إلى ممارسة مؤسسية؟ الثقافة لا تُبنى بالشعارات، ولا يكفي أن نطلب من الموظفين أن يفكروا بعقلية المالك. لا بد أن تصبح جزءاً من نظام العمل اليومي، من خلال وضوح الغاية، والمبادئ التي تحكم القرارات، والمقاييس التي تكشف النتائج، والممارسات التي تزيل الهدر، والمعلومات التي تمكّن العاملين من فهم الأثر الاقتصادي لأعمالهم. ومن المبادئ التي ينبغي ترسيخها: 1.فكّر بعقلية المالك: انظر إلى مصلحة المؤسسة كلها، لا إلى ميزانية إدارتك وحدها. 2.اصنع قيمة أكبر مما تستهلك: لا تقِس النجاح بحجم النشاط، بل بما ينتجه من أثر. 3.استثمر حيث تتضاعف العوائد: وجّه الموارد إلى الفرص الأعلى قيمة، لا إلى الأنشطة الأكثر اعتياداً. 4.أزل العمل الذي لا يصنع قيمة: فليس كل إجراء ضرورياً، ولا كل اجتماع منتجاً، ولا كل تقرير مفيداً. 5.حوّل القيود إلى فرص للابتكار: فشح الموارد قد يكون حافزاً لاكتشاف حلول أفضل. 6.وازن بين الحاضر والمستقبل: لا تحقق مكاسب قصيرة الأجل على حساب قدرات المؤسسة واستدامتها. ومن المهم ألا تختزل المؤسسة نجاحها في مؤشرات مثل الإيراد أو الربح لكل موظف؛ فقد تتحسن هذه الأرقام نتيجة تقليص العاملين، دون أن تتحسن قدرة المؤسسة على صناعة القيمة. الأجدى هو النظر إلى مجموعة متوازنة من المؤشرات، تشمل القيمة المقدمة للعميل، والإنتاجية، والربحية، والعائد على رأس المال المستثمر، والقدرة على الابتكار والنمو المستدام. الربح نتيجة، والوعي بالقيمة ثقافة ثمة خطر في تحويل ثقافة الربحية إلى دعوة مجردة لزيادة الأرباح؛ فقد يؤدي ذلك إلى خفض النفقات الضرورية، أو إضعاف الابتكار، أو تجنب المخاطرة المحسوبة، أو التضحية بالمستقبل من أجل تحسين نتائج ربع مالي واحد. أما الثقافة الاقتصادية الناضجة، فتجعل العاملين يدركون كيف تُخلق القيمة، وأين تُستهلك الموارد، وما الذي يستحق الاستثمار، وما الذي ينبغي التوقف عنه. وعندما يصبح هذا الفهم جزءاً من القرارات اليومية، تتراكم التحسينات الصغيرة لتصنع نتائج كبيرة. فالربح ليس الثقافة التي نريد غرسها، بل هو إحدى النتائج التي ننتظرها من ثقافة تعرف كيف تصنع القيمة وتحافظ عليها.

من تحولات الإعلام أن الأخبار لم تعد تُطلب أولًا من المؤسسات، بل من الأفراد الذين نثق بحسن انتقائهم. أصبح حساب مالك الروقي @alrougui المحطة الأولى لمعرفة الأخبار، قبل الانتقال إلى المواقع الإخبارية. فالمواقع تسعى إلى نشر كل خبر، مهمًا كان أو هامشيًا، والقنوات الفضائية مشغولة بملء ساعات بثها الأربع والعشرين، فتكرر وتعيد، وتشرق وتغرب، وتخلط الغث بالسمين. أما الفرد فطاقته محدودة، وهذه المحدودية قد تكون مصدر قوته؛ إذ تضطره إلى الانتقاء، فلا ينشر إلا ما يراه جديرًا باهتمامه واهتمام متابعيه. وهكذا تنتقل قيمة الإعلام من كثرة ما ينشر إلى جودة ما يُنتقى، ومن السبق إلى حسن الاختيار.

نوكيا لم تخسر لأنها كانت بلا استراتيجية، ولا لأنها افتقرت إلى المال أو الكفاءات. كانت تملك واحدة من أكبر ميزانيات البحث والتطوير في العالم، وطوّر مهندسوها نماذج أولية لهواتف تعمل باللمس وتتصل بالإنترنت قبل ظهور الآيفون بسنوات. ومع ذلك، فقدت موقعها في سوق الهواتف الذكية خلال سنوات قليلة. فأين كانت المشكلة؟ خلصت دراسة من كلية «إنسياد» إلى أن ثقافة الخوف والتردد في الصف الثاني كانت عاملًا حاسمًا: مديرون يتردّدون في نقل الأخبار السيئة إلى الأعلى، وقيادة تتخذ قراراتها على صورة مُجمَّلة للواقع، ومنظومة لم تُهيَّأ لتغيير طريقة عملها بالسرعة التي تغيّر بها السوق. وتكرّرت القصة مع «كوداك»، التي اخترع أحد مهندسيها أول كاميرا رقمية عام 1975، ثم عجزت المؤسسة عن التحوّل إلى ما اخترعته بنفسها. الدرس الاستراتيجية يمكن كتابتها في أسابيع، والموارد البشرية والمالية يمكن تدبيرها، لكن التحدي الأكبر هو نقل الناس من «كيف نعمل اليوم» إلى «كيف يجب أن نعمل غدًا». ولهذا لا ينبغي أن تُستدعى إدارة التغيير عند التنفيذ فقط، بل أن تدخل منذ تحديد النطاق، وتستمر في الإشراك والتحقّق والتكيّف حتى يترسّخ التغيير وتتحقق المنافع. توضّح الشريحة المرفقة موقع إدارة التغيير في دورة حياة التحوّل، وما تُسهم به، وما يظل من مسؤولية القيادة.

من سيقود الصناعة في المستقبل؟ سؤال مهم لا يتوقف على من يقوده اليوم! خلال ربع قرن، تغيّرت خريطة صناعة السيارات العالمية بصورة لافتة. ففي عام 2001 كانت اليابان وألمانيا والولايات المتحدة تتصدر المشهد، بينما كانت الصين خارج قائمة الدول العشر الأولى. وفي عام 2025 أصبحت الصين تنتج أكثر من 30 مليون سيارة سنوياً، متقدمة بفارق كبير على أقرب منافسيها، مستفيدة من حجم سوقها المحلي والاستثمار طويل المدى في القدرات الصناعية والتقنية. وهنا أربع وقفات تستحق التأمل: الأول: أن التفوق التاريخي لا يضمن استمرار الريادة، مهما بلغت خبرة الدول والشركات. الثاني: أن المنافسة الحقيقية لم تعد بين منتجات منفردة، بل بين منظومات متكاملة من المعرفة والتقنية والصناعة والأسواق. الثالث: أن التحولات الكبرى لا تحدث فجأة؛ بل تتراكم مقدماتها سنوات طويلة قبل أن تظهر نتائجها في المؤشرات. الرابع: أن تقدم اليوم لازيصمن الأقدم غدا ، لكن الأهم أن الفرصة للمنافسة والريادة موجودة دائما، وهي في عصر الذكاء الاصطناعي اكثر إمكانية وأهمية. الذكاء الاصطناعي ليس صناعة بل منظومة صناعية وعسكرية واقتصادية وإعلامية. إذا كانت خريطة صناعة السيارات قد تغيّرت بهذا الحجم خلال 25 عاماً، فكيف ستبدو خريطة الصناعات العالمية خلال السنوات العشر القادمة مع تسارع الذكاء الاصطناعي والروبوتات؟ الخلاصة: ليس مهما من يتصدر الصناعة اليوم؟ بل من يبني اليوم القدرات التي ستمنحه ريادة الغد؟

خبر جميل هذا المساء: يسعدني أن يستعيد النشر الثقافي والعلمي شيئًا من حيويته، وأن يستفيد من التقنيات الحديثة في الوصول إلى القارئ، دون أن يفقد ما يميزه من عمق وتخصص ورصانة. لقد أتاحت شبكات التواصل لكل إنسان أن يكتب وينشر، لكنها لم تجعل كل ما يُنشر جديرًا بالقراءة، ولا كل رأي جديرًا بالاعتبار. ولعل من أهم ما نفتقده اليوم المجلات المتخصصة في مراجعة الكتب والدوريات العلمية، التي لا تكتفي بالتعريف بما يُنشر، بل تعين القارئ على فهمه وتقويمه، والتمييز بين قيمته العلمية وشهرته الإعلامية. ويبعث على التفاؤل أن يتولى الإشراف على «رامتان» الدكتور سعد البازعي، بما عُرف عنه من سعة المعرفة، واستقلال النظر، والإنصاف في النقد، وهي خصال يحتاج إليها من يتصدى للحكم على جهود الآخرين، وهو إنسان يجدّد ويتجدد.

الصوت ليس ما نسمعه، بل ما يبقى في نفوسنا بعد أن يسكن. فصوت الوالدين قد يكون أمانًا يرافق أبناءهما ما بقي من أعمارهم، وصوت الأبناء قد يكون أنسًا يخفف عن والديهم أثقال السنين، وصوت الإمام قد يفتح في قلوب المأمومين أبوابًا من الخشوع، وصوت المهنئ قد يضاعف فرحة الإنجاز، وصوت المواسي قد يخفف عن مريض ألمه، وعن فاقد وحشة فقده. وليس أثر الصوت في علوّه ولا في جماله وحدهما، وإنما فيما يحمله من صدق ورحمة، وما يتركه من سكينة أو فرح أو عزاء. فكم من صوت غاب صاحبه، وبقي أثره حاضرًا في النفوس، وكم من كلمة انقضى زمانها، ولم ينقضِ أثرها. الصوت ليس ما يخرج من أفواهنا، بل ما يصنعه في قلوب سامعيه، وما تخلّده الذاكرة بعد أن يتلاشى صداه. شكرا @maqamatsa

ليست المشكلة دائمًا في قلة العطاء، بل قد تكون في كثرة العطاء حين يغيب عنه حسن التقدير. فليس كل إنسان ينمو بمزيد من الاهتمام، ولا كل تقصير يُعالج بمزيد من التنازل، ولا كل علاقة يصلحها المزيد من البذل. الكرم فضيلة، ولكن الفضائل تحتاج إلى حكمة. فقد يكون العطاء إحسانًا، وقد يكون الامتناع عنه إحسانًا أيضًا. ما أجمل أن يشبه الكتاب كاتبه الدكتور خالد المنيف @khalids225 من الكتّاب الذين تشعر أن ما يكتبونه امتداد لما يحملونه من قيم، لا مجرد أفكار يجيدون التعبير عنها. يتميز بلغته القريبة من الناس، ونظرته المتفائلة للحياة، وقدرته على التقاط الحكمة من المواقف اليومية، وتقديمها ببساطة ووضوح. وكتابه «رفاهية الروح» يشبهه كثيرًا؛ في لطف عبارته، وهدوء نصيحته، وحرصه على أن تكون الحياة أكثر اتزانًا، والعلاقات أكثر نضجًا، والنفوس أكثر طمأنينة. كتاب يحمل شيئًا من روح صاحبه، ويذكّرنا بأن جودة الحياة لا تأتي من كثرة ما نملك أو نبذل، بل من حسن تقديرنا لما يستحق. هناك كتب تقتنيها تخشى فوات اقتنائها، وهناك كتب يخدعك عنوانها أو شهرة كاتبها، وهناك كتب تبدأ في قرأتها قبل شرائها وهذا الكتاب منها شكرًا للدكتور خالد المنيف على إهدائه الكريم، وعلى كتاب يشبه صاحبه في بساطته ورسالته الإنسانية.