【拡散希望】 1/ 「NEO」は「次世代エンターテイメントを日本から世界へ」を掲げ、モータースポーツ業界に新たな風を巻き起こすNFTプロジェクトです。 現在シンガポールでF1のレースが開催されていたり、海外でのモータースポーツイベントは大きな盛り上がりを見せております。

VCがよく使う表現、オブラートに包みすぎてちょっとわかりにくいので日本語に翻訳してみます。※多分の誇張と自戒を含んでます ・「面白いですね」 「会話を前向きに進めています。ただ、投資判断はまだ何も進んでいない可能性はあります」 ・「TAMが小さいですね」 「私たちのファンドが欲しいリターンに対して、小さいという意味です。御社が儲かるかどうかとは全然別の話をしてます」 ・「もっと大きく狙いましょう」 「私たちにも、大きなリターンが必要な事情があるので、その期待を御社の事業計画にも乗せたいです」 ・「もう少しフォーカスしましょう」 「大きな夢は見せてほしいです。が、やることは絞ってほしいです。両方言うのが仕事です。すみません」 ・「トラクションがほしいですね」 「不確実性がもう少し減ってから投資したいです。ただ、その頃にバリュエーションが上がるとそれはそれで悩みます」 ・「バリュエーションが高いですね」 「事業は好きですし伸びてるのもわかります。でも、できれば今の価格は抑えたいです。で、投資した後は高く評価されてほしいです」 ・「リードが決まったら教えてください」 「最初にリードになる人を探してください。私たちがリードになるのは怖いので応援する側で参加したいです」 ・「ほかに、どのVCが検討していますか？」 「独自の視点で判断したいと思っています。が、他のVCの視点もかなり気になっています。正直いうと有名なところの評価を知りたいです」 ・「社内を通すために、追加資料をください」 「私が投資委員会で説明できるように、もう少し手伝ってください。起業家の仕事に私の社内調整も加わりました」 ・「もう少し大きい金額で投資したいです」 「御社に必要な金額とは別に、私たちが投資したい金額があります。小さく投資して大成功されてもファンド全体では小さいリターンになるので」 ・「Exitの時間軸をすり合わせましょう」 「御社の成長計画に加えて私たちのファンドの期限もカレンダーに絶対入れてください」 ・「今回はタイミングが合いませんでした」 「今回は投資しません。御社のタイミングなのか、こちらの財布のタイミングなのかは、あえて明言はしません」 ・「ハンズオンで支援します」 「投資後もお手伝いします。ただ、それが本当に意味のある、価値のある支援とは限りません」 ・「壁打ちしましょう」 「考えを整理する相手になります。たまに壁の方がよくしゃべります」 ・「何かあれば言ってください」 「支援したい気持ちはあります。ただ、ちゃんと何をして欲しいか言われない支援メニューの開発まで起業家にお願いすることになります」 みたいな感じで、VCの発言には、事業そのものへの意見とか、投資条件の交渉とか、ファンドや組織の都合が混ざりがちです。 なので、VCに何か言われても、全部を自社の経営課題として受け取る必要は本当はなくて。 起業家には「顧客目線」「ユーザーファースト」と言いがちなので、VCも自分たちの都合は自分たちの都合としてワキに置いて会話すべき‥‥。自戒も込めて。

【伸びない市場で社員を疲弊させるのは社長の “罪” だ】 これは、私自身の経験から断言できる。 どれだけセンスがあっても、死ぬほど努力しても、戦う「市場・業態」を間違えたら、その努力は報われない。 世の中には、せっかく優秀なチームなのに、戦う場所を間違えている “もったいないベンチャー” が溢れている。 私は21歳で起業し、「社長TV」というメディアを全国展開した。その後ベルフェイスを立ち上げ、累計100億円を調達。オンライン営業のホリゾンタル展開から金融バーティカル、そしてAI事業まで、何度も事業を変化させてきた。 急成長も、倒産危機も経験した。 そこで痛感したのは、 「どれだけ努力するか」以上に、 『どの市場・業態で努力するか』が重要だということ。 同じ社長、同じチーム、同じ能力でも、成長市場にいるか、業態が適切かによって結果は100倍変わる。 孫正義社長がソフトバンクを起業する際、市場とビジネスモデルを1年以上かけて考え抜いたという話は有名だ。 それくらい、「どこで戦うか」は重要なのだ。 だから私は、ベンチャーが伸びない市場・業態に社員を置き続けることは、社長の “罪” だと思っている。 伸びない市場にいれば、社員がどれだけ頑張っても結果が出ない。疲弊する。自信を失う。そして、貴重なキャリアと時間を失っていく。 数年やっても結果が出ないなら、疑うべきは社員の努力ではなく、「戦う場所」だ。 オンライン営業で急成長したベルフェイスも、コロナ禍のzoomの台頭で売上が急落した。 「同じチーム、同じプロダクト」なのに、だ。 それは “社員の責任” ではない。 “社長の責任” だ。 ベンチャーを名乗るなら、 「努力すること」に酔ってはいけない。 成長する市場を選び、 勝てる業態をつくり、 正しく努力する。 社員を “報われる場所に置く” こと。 それが社長の責任だ。

M＆A「のれん」会計、償却維持で決着　大和総研・藤野氏「負の影響は限定的」：日経ビジネス電子版（この記事は2026年7月30日 18:02まで無料で読めます） business.nikkei.com/atcl/gen…

先日、とある起業家から相談を受けた。 マーケ系SaaSを運営しており、現在のMRR (月額売上) は1,700万円。しかし、1年前はMRR2,500万円あった。 AIの影響でチャーン（解約）が止まらず、このままいくと更に半年後にはMRR1,400万円まで落ちる見込みだという。 一方で、社員・業務委託（計20名）を段階的に削減すれば、半年後に何とかブレークイーブン (損益分岐) は達成できそうとのこと。 本人は 「このままだといずれ資金ショートするので、とりあえず受託でも何でもやって目の前の売上を作ろうと思っています…」 と、かなり追い込まれていた。 ⸻ 皆さんなら、どうしますか？ ⸻ 私のアドバイスはシンプルだった。 ❶ 業務委託は、即座にすべて終了する。 ❷ 社員は、サービス運用に必要な「1名」だけ残し、他は給与3か月分の特別手当を支給し、希望退職を募る。 そうすれば、数か月後には毎月800〜900万円の利益 (年間約1億円) を確保できる。 ❸ その利益を原資に、AI時代に勝てる新規事業に投資する。 ⸻ その起業家は、 「目の前の資金繰りしか見えていませんでした。でも、それだけ利益が出せるなら、腰を据えて次の事業を作れます。辛いけど、やります!!」 と前向きになってくれた。 ⸻ このケースからの学びは2つある。 1️⃣ 構造的に勝てないなら、即座にコスト最小化🟰利益を優先せよ。 成長していた事業が "市場構造の変化" によりマイナスに転じたなら、「雇用 (コスト) を維持したまま、マーケと営業でリカバリーしようとする」は最も危険な選択になる。 短期的に「新規事業の売上でカバーしよう」というのも論外。 平時でも難しいことが、戦時にできるわけがない。 最初にやるべきは、サービス運用できる “最小限の体制” まで組織とコストを圧縮し、利益を確保すること。 その上で、事業売却するか、その利益を原資に成長事業へピボットする。 2️⃣「誠実さ」を履き違えるな。 資金が尽きるまで引っ張り、最後に全員を巻き込んで倒れるのが一番不誠実だ。 社員は何の手当もなく、着の身着のまま放り出されることになる。 その事業が短期的に再成長する可能性が低いなら、余力があるうちに、できるだけの手当をつけて希望退職を募れ。 それが、その状況を招いてしまった経営者として、その時点でできる最大限の誠実さだと思う。 ⸻ 経営者の仕事は、「今の事業を守ること」ではない。 会社を生存させ、次の勝ち筋に資本を再配分すること。 その為に、目的と手段（成長と雇用）を履き違えてはならない。

🚨重要🚨私のTelegramが乗っ取られました。 私(元Animocaじん)になりすまし、Teamsミーティングを装うURLが送られています。 ⚠️絶対にリンクを踏まないで下さい⚠️ 開くとスパイウェアが入ります。無視・ブロックをお願いします。ご迷惑をおかけし申し訳ありません。#拡散希望

これが平成元年生まれの人生 ・0歳：生まれた瞬間にバブル崩壊 ・5歳：阪神淡路大震災 ・12歳：同時多発テロ（9.11） ・18歳：ノロが大流行の中で大学受験 ・20歳：リーマンショック ・22歳：東日本大震災＋過去最低の新卒就職率 ・31歳：もう若くないのにコロナで失職 ・35歳：物価高・増税・社会保険料上昇 ・37歳：灰色の世界を無表情で生きる←今ココ 初手からすでに詰んでいるけど、 これからも頑張ろうな。

オンカジあれだけ叩かれて、なんでこっちは爆益許されてるのかマジでわからん

M&Aしたい起業家は、M&A実際にした起業家ともっと会って話を聞きまくった方が良いですね。 情報の非対称性多すぎて、大なり小なりミスったり、予めケア出来たのに！みたいなのが出てくる。 周りにM&A経験してる起業家が増えてきているので、 そういう話聞きたいよって人いたら教えて下さい！誘います！

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