桜井｜元急性期現病院人事・経営企画、現採用定着支援

【第4回 医療・福祉 採用・定着ウェビナー開催！】 「なぜ、あの訪問看護ステーションには人が集まり、辞めないのか？」 今回は、愛知県に本社を構え、訪問看護・リハビリ事業をはじめ多岐にわたる事業を展開する株式会社geneの代表・張本浩平氏（#harimotogene）をゲストにお迎えします！ 人材紹介会社と医療法人の人事、双方を経験してきた私と、訪問看護の採用・定着について徹底対談します。 【今回のテーマ】 訪問看護の採用・定着、成功するステーションは何が違うのか？ ～経営者と採用のプロが語る、採用の裏側と人が辞めない組織づくり～ 同じ地域、似たような給与条件なのに、看護師が集まるステーションと、なかなか採用できないステーション。 その違いはどこにあるのでしょうか？ ・求人を出しても応募が来ない ・紹介会社からなかなか紹介されない ・給与を上げても採用につながらない ・せっかく採用しても短期間で辞めてしまう こうした課題に対し、経営と採用、それぞれの視点から本音で語ります。 今回はスライドを使わない対談形式！ 普段は聞けない採用の裏側や、職員が長く働きたいと思える組織づくりについて深掘りします。 【開催概要】 日時：11月27日（金）12:00～13:00 形式：無料オンラインウェビナー ゲスト：株式会社gene 代表 張本浩平氏 登壇：株式会社HHS 取締役 桜井亮介 進行：酒井氏 訪問看護ステーションの経営者・管理者、採用担当者の皆さま、ぜひご参加ください！ 【株式会社gene】 gene-llc.jp #訪問看護 #看護師採用 #人材採用 #離職防止 #採用定着 下記申し込みリンク🔻 us06web.zoom.us/webinar/regi…

シーユーシーの決算を見て、改めて医療機関の経営支援の難しさを感じる。 医療機関の経営改善は、単純なコスト削減だけでは限界がある。 私自身、病院の経営企画に携わってきたが、重要なのは診療科や部門ごとの収支を可視化し、収益改善につながる具体的な施策を実行すること。 例えば、病床稼働率の改善、患者獲得に向けた地域連携営業、診療機能の強化、適正な人員配置など。 ただし、稼働率を上げても現場の負荷が増え、離職者が続出すれば本末転倒。 医療経営は売上、利益、人材確保を一体で考える必要がある。 今回の減益要因も詳しく確認したいが、医療経営支援会社に求められるのは、現場の改善を持続的な収益につなげる力だと思う。 シーユーシー、上期最終が赤字転落で着地・7-9月期は55％減益 s.kabutan.jp/news/k202610290… #kabutan #株探

採用において社風との相性は重要。ただし、個人的には「社風が合う人を採用する」だけでは不十分だと思う。 病院人事として多くの医療職採用に携わってきたが、同じ病院でも病棟や診療科、所属長によって職場の雰囲気や働き方は大きく異なる。 例えば、教育体制が整っている部署もあれば、自主性を重視する部署もある。チームで協力する文化が強い部署もあれば、個人の裁量が大きい部署もある。 だからこそ、法人全体の魅力だけでなく、配属先の実態まで伝えることが重要。 さらに、入職後にミスマッチが生じた場合、本人の適性だけを問題にするのではなく、配置転換や現場のマネジメント改善も検討すべきだと思う。 採用時の見極めと、入職後の環境づくり。この両輪が定着率を左右する。

人材紹介会社向けCRMで個人的に重要だと思うのは、管理業務の効率化だけでなく、RA・CAの生産性をどこまで高められるかという点。 私自身、人材紹介会社で約8年間、営業とマネジメントを経験してきたが、CRMに大量の情報が蓄積されていても、それが成約につながっていなければ意味がない。 例えば、過去の推薦履歴や不採用理由、企業ごとの選考傾向をAIが分析し、CAに最適な求人を提案できれば、マッチング精度は大きく変わるはず。 さらに、応募から内定承諾までの歩留まりを可視化し、改善すべき工程まで示せれば、マネージャーの育成にも活用できる。 これからのCRMに求められるのは、情報を蓄積する機能ではなく、蓄積した情報を売上と採用決定につなげる機能だと思う。

月末最終日。週明けに入職を控える方がいる採用担当者には、ぜひ実践してほしいことがある。 それは、入職前の最後の声かけ。 「週明けからよろしくお願いします。体調や不安なことはありませんか？」 メールでも電話でも構わない。この一言があるかないかで、入職者の安心感は大きく変わる。 私自身、病院人事として多くの医療職採用に携わってきたが、採用担当者の仕事は内定承諾を得て終わりではない。 特に転職直前は、新しい職場への期待と同時に、不安も生まれやすい時期。 「そこまでやる必要があるのか」と思うかもしれない。 しかし、こうした小さな配慮の積み重ねが、入職者に「この病院は自分を大切にしてくれている」と感じてもらう第一歩になる。 採用は入職させることがゴールではなく、定着し活躍してもらうことがゴールだ。

病院経営において、最新医療機器の導入は単なる設備投資ではなく、重要な集患戦略の一つだと思う。 特にアンギオのような高度医療機器は、患者だけでなく、地域の紹介元医療機関に対しても大きな訴求材料になる。 ただし、最新機器を導入したという情報だけでは不十分。 その機器によって、どのような疾患に対応できるのか、従来と比べて何が変わるのか、患者にどんなメリットがあるのか。 ここまで具体的に伝えることが重要。 さらに、医師の専門性や治療実績と組み合わせて発信することで、病院の強みはより明確になる。 高額な設備投資を診療収益につなげるためにも、医療機器の導入と広報・地域連携営業はセットで考えるべきだと思う。

人材紹介会社がRPOに参入する流れには賛成。ただし、人材紹介ができるからといって、採用コンサルティングまでできるとは限らないと思う。 私自身、人材紹介会社で約8年、病院人事・経営企画で約5年経験し、現在は医療福祉機関の採用支援を行っているが、両者に求められる能力は大きく異なると感じる。 例えば、応募数が少ないという課題一つでも、求人媒体の問題なのか、募集条件なのか、採用ブランドなのか、そもそも現場の人員配置に問題があるのか。 紹介会社であれば求人を紹介して決定につなげることが中心だが、RPOや採用コンサルでは、こうした課題の特定から改善まで求められる。 そして重要なのは、採用業務を外部が抱え込み続けることではない。 求人媒体の運用、紹介会社との関係構築、選考フローの改善などを通じて、最終的には企業自身の採用力を高めていくこと。 紹介手数料を得るためのRPOではなく、顧客の採用コスト削減や定着まで見据えた支援ができるか。 ここが本当の差別化になると思う。

病床稼働率を上げたいのか、夜勤体制を維持したいのか、既存職員の負担を減らして離職を防ぎたいのか。 経営課題によって、採用すべき人材も優先順位も変わってくる。 だからこそRAは、人事だけでなく現場責任者や経営層の考えまで把握することが重要。 さらに、その情報をCAが求職者への提案に活用できる状態まで落とし込まなければ意味がない。 求人票に書かれた条件を集めるだけなら、紹介会社の介在価値は小さい。 企業の経営課題を理解し、採用要件に翻訳し、求職者との接点をつくる。 そこまで踏み込めるRAが、これからますます求められると思う。

人材紹介会社でRA・CAを経験し、その後、病院人事として紹介会社に採用を依頼する立場になって、最も感じたことの一つ。 それは、求人企業の採用背景を理解している紹介会社が意外と少ないということ。 例えば、同じ看護師1名の募集でも、欠員補充なのか、増床に向けた増員なのか、将来の管理職候補なのかによって、求める人物像も採用の緊急度も異なる。 ここを理解せず、求職者の希望条件だけを伝えても、企業側は採用可否を判断しにくい。 一方で、報酬を支払うのが企業だからといって、企業の希望を一方的に優先するのも違うと思う。 RAの価値は、企業の採用課題を理解した上で、求職者市場の実態を伝え、時には採用条件の見直しまで提案できること。 そしてCAは、求職者の希望を整理し、双方が納得できる接点を見つける。 企業と求職者、どちらかの代弁者になるのではなく、双方の課題を解決すること。 それが人材紹介会社の本来の介在価値だと思う。

採用において、内定承諾から入職までの期間は、実は人事が最も丁寧に関わるべきタイミングの一つだと思う。 私自身、病院人事として多くの医療職採用に携わってきたが、特に看護師などは内定から入職まで数ヶ月空くことも珍しくない。 この期間に重要なのは、単に連絡頻度を増やすことではなく、入職後の不安をどこまで解消できるかという点。 例えば、配属予定部署の情報、入職後の教育体制、夜勤開始までの流れ、職場の人間関係など、求職者が気にしていることは人によって異なる。 そして個人的に重要だと思うのが、人事だけでフォローを完結させないこと。 配属先の看護師長や現場責任者と入職前から接点をつくることで、求職者は実際に働く姿をイメージしやすくなる。 さらに、入職前に聞いていた話と入職後の実態が違えば、どれだけ丁寧に連絡していても早期離職につながりかねない。 採用時の説明、入職前のフォロー、入職後の受け入れ体制を一貫させること。 採用と定着を別々の仕事として考えないことが重要だと思う。

人材紹介会社において、CAの離職は単なる人員減少ではなく、売上を生み出す力そのものの損失だと思う。 私自身、人材紹介会社で営業とマネジメントを経験してきたが、CAが退職すると、担当していた求職者との信頼関係や企業理解、蓄積されたノウハウまで失われやすい。 そして重要なのは、CAの離職原因を「数字へのプレッシャー」だけで片づけないこと。 例えば、担当求職者数が多すぎる、夜間や休日の対応が常態化している、上司との1on1が売上進捗の確認だけになっている。 こうした状態では、どれだけ優秀なCAでも疲弊してしまう。 一方で、単純にリモートワークや休日制度を充実させれば解決するわけでもない。 CAによって必要な育成やサポートは異なるし、経験の浅い社員ほど相談できる環境が重要になる。 だからこそ、マネージャーには売上管理だけでなく、担当案件の負荷や心理状態、成長実感まで把握する役割が求められる。 そして、退職者が出た際には個人の問題で終わらせず、組織として改善すべき課題を検証すること。 人材紹介会社の成長を支えるのは、採用人数の多さではなく、入社したCAが長く活躍できる組織をつくれるかどうかだと思う。

採用活動において、候補者への連絡時間は確かに重要。ただ、個人的には「何時に送るか」以上に「相手がどのような連絡を望んでいるか」を把握することが大切だと思う。 私自身、人材紹介会社と病院人事の両方を経験してきたが、特に医療職の採用では一般企業と同じ感覚で連絡時間を決めることが必ずしも正解ではない。 例えば、看護師は夜勤や不規則なシフトで働いていることも多く、平日の日中より夕方や夜間の方が連絡を取りやすいケースもある。 一方で、夜勤明けに何度も電話が鳴ったり、休日に返信を催促されたりすれば、それだけで負担になる。 だからこそ、初回面談や応募時に連絡しやすい時間帯、電話とメッセージの希望、返信の緊急度を確認しておくことが重要。 また、選考結果を早く伝えることも候補者体験を左右する。送信時間に配慮するあまり、重要な連絡が何日も遅れてしまっては本末転倒。 採用担当者の都合でも、一律のルールでもなく、候補者一人ひとりの生活に合わせた対応をすること。 こうした小さな配慮の積み重ねが、企業への信頼や内定承諾につながると思う。

医療福祉は一般企業に比べて、縦ラインの責任所在がはっきりしている。 ここに横ラインの確認や、調整役、推進役が加わることで組織内で掛け算が生まれ収益を伸ばす組織へと変わっていく。 前職の病院では、内視鏡センター、カテ室、オペ室、救急外来などの部門責任者を担当したことで感じたことがあった。 詳細はこちら⇩ note.com/hhs_sakurai/n/n9cc3…

地方の医療福祉施設における採用難は、必ずしも「地域に人がいないこと」だけが原因ではないと思う。 今回、弊社HHSが三重県の訪問看護事業所様を支援し、3ヶ月で看護師2名の採用に成功した。 支援を通じて改めて感じたのは、採用活動は求人を掲載して終わりではないということ。 応募が集まらなければ募集条件や訴求内容を見直し、応募があれば選考につなげる。紹介会社とのやり取りや候補者への対応も含め、状況に応じて一つひとつ改善していく必要がある。 特に中小規模の事業所では、経営者自身が採用を担っていることも多く、日々の業務と並行して採用戦略まで考えるのは簡単ではない。 だからこそ、私たちが目指しているのは単なる採用業務の代行ではなく、経営者が採用についていつでも相談できるパートナーになること。 今回のインタビューでも、日々の出来事に対して相談でき、具体的な対応を助言してもらえた点を評価いただいた。 採用成功はもちろん、採用単価を抑えながら継続的に人材を確保できる仕組みをつくること。 そこに採用支援の本当の価値があると思う。

採用コンサルで入らせていただいた代表のインタビューです。 改めてどんな地であってもともに伴走し、採用という一つのゴールに向かって走ることの大切さややりがいを感じました！ 引き続き株式会社HHSでは採用や定着でお悩みの法人様へお力になれるよう精進して参ります。 お気軽にお問い合わせください。 youtu.be/4gkShsyCnug?si=Xx1N…

私は前職で理事長から徹底した『患者ファースト』を学んだ。 前職が800床を超える大病院でありながら、経常が10%を越え続けていた根幹を支えていたものは患者を中心に全てを考えることだった。 中で働く身からすると、もう少しは従業員の事も...と思う事もあったが、それでも中心の患者をブラさない。 やり切った暁に従業員へも還元する。 この鉄のスタイルがあれだけの急拡大を果たせた一員なのではないかと振り返り感じる。 note.com/hhs_sakurai/n/n4b7a…

CAの求人提案で重要なのは、求人数ではなく「なぜその求人を提案するのか」を求職者が納得できるかどうかだと思う。 例えば、給与、休日、通勤距離、仕事内容など、すべての希望を満たす求人はそう多くない。 だからこそ、求職者が何を最も優先し、どこなら譲歩できるのかを整理した上で、各求人のメリットと懸念点を具体的に伝える必要がある。 ただし、個人的には「内定が出やすい求人」を優先して誘導することには注意が必要だと思う。 CAにとって決定しやすい求人と、求職者にとって入職後も長く活躍できる求人は必ずしも一致しないからだ。 また、RAが企業の採用背景や選考基準を深く把握していれば、挑戦的な求人でも面接につなげられる可能性はある。 CAの仕事は求人を選ばせることではなく、求職者が納得して選べる状態をつくること。 その結果として内定承諾率や入職後の定着率が高まることこそ、本来目指すべき成果だと思う。

AIを経営判断に活用すること自体は、むしろ積極的に進めるべきだと思う。ただし、AIが示した答えをそのまま経営判断にすることとは全く違う。 私自身、病院の人事や経営企画に携わってきたが、経営判断には数字だけでは測れない要素が数多く存在する。 例えば、病床稼働率や人件費率だけを見れば、人員配置の最適化や不採算部門の縮小が合理的に見えることもある。 しかし、その判断によって現場の負担が増え、職員の離職が進めば、結果的に医療提供体制や病院経営そのものを悪化させる可能性もある。 AIは膨大な情報を整理し、複数の選択肢やリスクを可視化することに優れている。 だからこそ、経営者はAIを使って判断材料を増やし、その上で現場の実態や組織の将来像を踏まえて意思決定するべきだと思う。 そして重要なのは、判断した後の検証まで責任を持つこと。 AIを使いこなす経営者と、AIに判断を委ねる経営者では、同じツールを使っていても結果は大きく変わる。 経営に必要なのは正解を探す力だけでなく、自ら決断し、その結果に責任を持つ力だと思う。