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管理職の実力って、部下が成果を出しているときには意外とわからない。 優秀なメンバーが揃っていれば、管理職が多少頼りなくても数字は出るし、組織もそれなりに回る。 差が出るのは、部下が期待した成果を出せなかったとき。 例えば、何度も指導しているのに、なかなか数字が上がらない部下がいたとする。 「本人の意識が低い」「もっと主体性を持ってほしい」「危機感が足りない」 管理職からこういう報告を受けることは結構ある。 でも、そこで「じゃあ、あなたは何をしたの？」と聞くと、途端に話が曖昧になることがある。 本人には何度も伝えています。毎週1on1もしています。厳しくフィードバックしています。 それはわかった。でも、何をどう変えようとして、実際に何が変わったのか。 ここまで聞くと、具体的な答えが返ってこない。 私は、これが管理職の成長を妨げる大きな原因の一つだと思っている。 部下に問題があることと、管理職として改善できることがないというのは、まったく別の話だから。 本人の努力不足や適性の問題もある。どれだけ優秀な管理職でも、全員を必ず成長させられるわけではない。 ただ、部下の能力や意識を問題にするだけなら管理職でなくてもできる。 仕事を細かく分解して、どこでつまずいているのかを特定する。教え方が悪いのか、任せている仕事が合っていないのか、そもそも期待する成果が明確になっていないのか。 そこまで考えて、具体的な改善策を実行するのが管理職の仕事。 部下の問題点を正確に指摘できる管理職ほど、自分はきちんとマネジメントしていると思い込みやすい。 分析が鋭いことと、人を成長させられることは違う。 私も管理職から報告を受けるときは、部下が何をできていないかより、管理職自身が何を変えたのかを聞くようにしたい。 部下の課題を説明するのが上手な人と、部下の課題を解決するのが上手な人は、別の人だったりする。 管理職として評価されるべきなのは、問題を見つけた数ではなく、実際に組織をどれだけ良くしたかです。