ハビト㈱代表｜幹部人材が足りない会社の伴走者｜支援実績30社超・支援先の売上成長率 平均157%・契約継続 平均4年｜週1で会議に入り、幹部・リーダー育成と実行まで伴走｜社長が、社長の仕事に集中できる会社へ｜フィジーク地方大会優勝｜ご相談はDMください
東京⇆千葉
Joined January 2020
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考え抜いた一言は、場を壊すんじゃなくて、言えなかった誰かの代わりになる。空気を読みすぎる人ほど、これ読んでほしい。
言いたいことを飲み込んでしまう。空気を読みすぎる人や遠慮しがちな人に、読んでほしいnoteです。 note.com/makivipdesigner/n/n…
東京都内にある支社は「人数が多いからマネジメントが難しくて、目標に届かなかった」と話す一方で、地方にある支社は「人数が少ないから、みんなでどうやったらできるか考えて達成した」と話す。
これ、どちらも同じひとつの会社の方々から聞いた話です。
「人数が多いから達成できた」「人数が少ないから目標に届かなかった」
このほうが辻褄は合っているはず。
つまり人数が原因というより、結果を見てから言い訳として付け加えただけ。地方の支社は「人数が少ないから無理だ」とあきらめるのではなく、ハンデがある状態でどうするかその後の行動を決めて動いていて。
説明がうまくなっていく分「どう行動に移すか」といった話が減っていきがちです。
「決めたはずの案件」が未定にもどるときに会議でよく聞く言葉を、ワースト5で置いておきます。
第5位「一旦持ち帰らせてください」
持ち帰った結果、話す相手もいなくて締切が伸びるだけ。
第4位「担当は営業部におまかせします」
部署名を言うだけで、担当者の名前がない。
第3位「できるだけ早めに」
”早め”の基準は言った人の頭の中にしかない。
第2位「詳細は後日詰めましょう」
その後日を予定表に入れる人はいない。
そして第1位。
「じゃあ、そういう方向で」
方向だけ決まって、最初の一歩が決まっていない。
全部、会議室の中では前に進んだ空気になるんです。ただ、翌週の会議で同じ議題が同じ言い方で戻ってくることが多くて。
これは「決めたのに動かない」のではなく「だれが・いつまでに・何を」まで決めていないから。決まった気になる言葉ほど、案件の進捗を止めています。
親が遠方に住んでいて、何かあってもすぐには駆けつけられない。
気になってはいるけど、何から手をつければいいか分からない。
そんな人にこれ読んでほしい。
「もしものときどうしたい？」の切り出し方まで書いてある。
人間ドックは毎年いってるし、ジムにも通っている。それなのに親のかかりつけ医の名前は言えない。
そんな人には少し耳の痛い話かもしれません。
note.com/ayumu_clinic/n/n5f2…
経営者の方から「うちの社内会議、雰囲気がいいんですよ」と聞く会社ほど、私は会議の中身を先に聞きます。これまで同席してきた会社をかなり乱暴に分けると、だいたいこんな感じです。
＜数字で会話をする会社＞
・「新規面談、目標10件のうち今週は6件です」から始まる
・進捗が遅れた理由の説明より、来週のスケジュールの作成に時間を使う
・悪い数字が出た日ほど報告が早い
＜感想だけで会話をする会社＞
・「まあまあ動いています」「手応えはあります」から始まる
・進捗が遅れた理由の説明が、会議の半分を占める
・悪い数字は月末にまとめて判明する
感想だけの会議には次に打つ手が生まれず、数字で進む会議には翌週の一手が残るので、今は売上規模は同じでも、その差は1年で大きく開きます。
雰囲気のいい会議は、数字を見なくて済む会議になっていることが多いんですよね。
会議の質を上げるためにあれもこれも足す企業が多いので、今日はその逆を書きます。
会議の運用でなくしても困りにくいもの↓
・全員が順番に近況を話す時間
・議題に関係ない人まで呼ぶ「念のため参加」
・資料をその場で読み上げる説明
・会議後に清書する全文を記録した議事録（決まったことだけ残せばOK）
・未達の理由を聞く時間（理由探しではなく、次の1歩を決める）
これらを削って空いた時間で、決まった案件の「担当・期日・最初の1歩」を1つずつ声に出して確認する。そのほうがずっと前に進みやすいです。
支援先で私がやったのも、会議で行うことを足すのではなく、まず削ることでした。
会議の時間が長いのは、決めることが多いからではなく、ほとんどは削るものを決めていないだけです。
穴田真之|Habito Co., Ltd. retweeted
「なんでできないの？」と聞かれると、次の一手より、うまく説明する言葉を探してしまう。
仕事でも、相談したつもりが反省文の発表になっていることってある。聞き方ひとつで相手の思考を問題解決にシフトできるんですよね。
「ビジネスコーチングをお願いしたいけれど、役員会で何と説明すればいいかわからない」
弊社の伴走支援を検討している方から、よく出る言葉です。
そこで私が支援先の事業部長に渡している、提案時の文言を置いておきます。
「施策の実行率を今の〇割から〇割に上げるために、会議に外部のコーチが入り、毎日の報告と週次の修正をしてもらいます。その効果は実行率と行動の指標（行動KPI）で毎月見ます」
役員の方の前でこの説明を30秒で言えるようになったら社内稟議に通る確率が上がります。社内稟議で通らない理由は、今の実行率を測っていないか、コーチングと研修の違いを説明できないかのどちらかです。
前者は、直近1ヶ月の会議で決まった案件のうち、期日までに動いたものを数えれば出せます。後者は、上記の説明がそのまま答えになります。研修のゴールは受講してもらうことですが、伴走のゴールは実行率を上げることなので。
役員会で稟議が通らないのは、施策が弱いからではなく、多くは実行率という言葉がまだ社内に無いだけです。
穴田真之|Habito Co., Ltd. retweeted
「なぜできない？」と聞けば、できなかった理由を探す。
「どうやったらできる？」と聞けば、できる方法を探す。
問いが変わるだけで、思考の向きが変わる。
人を育てる時に大事なのは、
答えを教えることより、自分で答えを出せるように関わること。
甘くするんじゃない。
自分で考え、自分で決める責任を渡す。
僕も育成でずっと大切にしたいことです。
穴田真之|Habito Co., Ltd. retweeted
部下を動かしたいなら部下を動かすための言葉を言わないといけなくて、
「なぜできない？」って聞いてる時、部下を動かすことよりも自分の疑問やフラストレーションを解消しにいってるから良い方向に転がらないっていう、、、
子育て、教育でもあるあるだなと思う。
穴田真之|Habito Co., Ltd. retweeted
上司としては原因を確認しているつもりでも、部下には責められているように伝わることがある。
何を伝えるかだけでなく、どう問いかけるか。同じ内容でも、言葉の選び方ひとつで相手の反応は大きく変わるものだと思う。
独立して最初の4年、私は年700万円の仕事を一社から受けていました。やめたら収入が半分になる。そう思うと、4年間一度もやめることを考えませんでした。
仕事は好きでした。ただ、その一社で手一杯になって、ほかの会社の仕事を取りに行く時間がなかった。
やめてからわかったのは、4年分の別の経験を失っていたことです。違う顧客、違う規模、違う業種と仕事をする機会。700万を守るために、700万では買えない経験を毎年手放していました。
同じことは、経営でも毎日起きています。
・使っていないツールを、解約せず払い続ける
・成果の出ない事業を、担当者を思って続ける
・定着しなかった研修を、もう1年更新する
どれも、やめたときの損が怖くて続けている。
だから今は、支援先で何かを始めるとき、やる条件より先に「やめる条件」を決めてもらいます。いつまでに、何の数字が出なかったらやめるか。始める日に紙に書く。
やめる条件は、始める日に決めるのがいちばん損が少ない。
